Visgraatmodel van Ishikawa

Visgraatmodel van Ishikawa. Mijn lieve P. legt me uit hoe je dit visgraatmodel kunt gebruiken. Ik had er nog nooit van gehoord. 

Visgraatmodel

… stel je hebt een probleem …

We maken allemaal problemen in soorten en maten mee op ons werk. Soms heb je een leidinggevende die alles weglacht of negeert, maar er zijn ook methodes die je kunt toepassen om samen problemen op te lossen en er iets mee te doen. Maar dan moet je er wel de ‘skills’ voor hebben natuurlijk. Ik denk dat in fabrieken en werkomgevingen waar vooral efficient gewerkt moet worden dit soort modellen veel meer gebruikt worden als bij een zakelijke dienstverlener.  Alles natuurlijk vanuit de Lean filosofie. Mijn leidinggevende heeft het woord Lean nog nooit in de mond gehad. Zal waarschijnlijk ook niet nodig zijn in onze organisatie.

Diagram

De bedenker

Maar hoe maak je dit visgraatdiagram van Ishikawa toepasbaar in de praktijk. Want Lean is natuurlijk eigenlijk gewoon een lekker praktische werkmethode; altijd vanuit de toegevoegde waarde van de klant.  Vaak is het gewoon een kwestie van je boerenverstand gebruiken. Met dit model kun je dus een probleem ontrafelen; zeg maar een probleemanalyse maken. Stel iemand valt van de trap met een dienblad koffie of klimt in een machine. Hoe maak je een analyse en vooral hoe zorg je dat het niet weer gebeurt? Voorkomen is beter dan genezen. Dat is overal op toepasbaar.

Lean

Met het visgraatmodel kun je een probleem of incident ontrafelen. In de Lean-praktijk betekent dat je een aantal stappen moet doorlopen:

• Maak met de groep betrokkenen, post it’s die mogelijke oorzaken beschrijven (brainstormen). Veroorzaakt de oorzaak het probleem (dus oorzaak-gevolg)? Zo niet, dan hoort deze oorzaak niet in dit diagram thuis.
• Maak de kop van de vis of iets wat er op lijkt, op een groot papier en teken er een kader omheen.
• Daarna teken je een horizontale pijl die naar de kop wijst (ruggengraat van de vis). Zie onderstaand voorbeeld.
• Groepeer daarna wat bij elkaar hoort. Probeer op deze manier ten minste vier overkoepelende oorzaakcategorien te identificeren die bijdragen aan het probleem. Zie onderstaande voorbeelden. Deze overkoepelende oorzaken teken je met pijlen van de wervelkolom af als een soort vertakkingen. Nu zie je de eerste botten van de vis. Per overkoepelende oorzaak ga je met je team brainstormen. Verzamel zo veel mogelijk aanvullende informatie).
• Vraag bij deze overkoepelende oorzaken door waarom het een oorzaak is, oftewel, wat zit erachter? Het tot wel vijf keer doorvragen (irritant maar wel effectief) zorgt ervoor dat je steeds dichter bij de bron van de ellende terecht komt.
• Daarna deel je het probleem (met behulp van het visgraatmodel) in of bij Primaire oorzaken (pijltje op de hoofdas) of bij Secundaire oorzaken (pijltje op de zij-as).

Voorbeel van ‘overkoepelende’ oorzaken (standaard):

• 

  op zoek naar de oorzaak

  Machines: oorzaken gelegen in het functioneren van machines of installaties.

• Methoden: oorzaken gelegen in de werkmethode, procedures.
• Mensen: oorzaken waaraan het menselijk handelen ten grondslag ligt.
• Materialen: oorzaken gelegen in gebruikte materialen, hulpstoffen of gereedschappen.
• Milieu: oorzaken gelegen in de omgeving zoals locatie, tijd, temperatuur, cultuur.
• Management: oorzaken gelegen in het management.

Je kunt heus wel één van bovengenoemde overkoepelende oorzaken weglaten maar vraag je steeds af welke oorzaken het meeste effect hebben op het probleem. Als je deze oorzaak weg zou nemen, is het probleem dan opgelost?